Dünyada ve ülkemizde bir çok şirketin yönetiminin ailelerin elinde olduğunu görmekteyiz. Kurdukları şirketlerde ailelerin etkinliği şirketler devam ettiği sürece  devam etmektedir. Ancak, aileler var olduğu sürece şirketlerde var olacak fikrini savunmak mümkün görünmemektedir. Türkiye’de asırlık şirketlere baktığınızda bunların sayısının yirmiyi bulmadığını görüyoruz. Türk şirketleri küresel olarak rakipleri ile kıyaslandığında yapısal olarak benzerlikler gösterse de ülke ekonomisinin bu yapısal özellikler üzerinde önemli bir etki gösterdiği değerlendirilmektedir.

Finansman ihtiyacının karşılanmasında, sermaye birikimi sağlanmasında, kurumsal yönetime geçişte, nitelikli iş gücünün temininde şirket sahiplerinin ve yöneticilerinin imkan ve kabiliyetleri ülkenin ekonomisi ile yakından ilişkilidir. Bu nedenle “neden şirketlerimiz kurumsallaşamıyor?” ve “neden şirketlerimizin yaşam eğrisi küresel rakiplerinden daha kısa?” sorularına cevap ararken makro analiz yapmak gerekir. Bir işletmenin rekabet ve uzak çevresindeki faktörlerin etkilerinin değerlendirilmesi şüphesiz dikkate alınmalıdır. Ancak, bu yazımızda aile işletmelerinin ömrünün uzun olması için ailelerin hangi kurallara uyması gerektiği üzerinde durulmuştur.

Makro pencereden değerlendirme yaparken diğer taraftan işletme içindeki örgüt yapısının değerlendirilmesi ve geliştirilmesi kritik bir konudur. Özellikle “aile şirketlerinin birinci kuşaktan sonra tasfiye sürecine girmesi, en iyi ihtimalle üç nesil ayakta kalabilmesi” başa çıkılması gereken en büyük sorundur.

Bu sorunun çözümü için aile şirketlerinin yapılandırılmasında uyması gereken

Birinci kural:
Aile üyeleri aile üyesi olmayan çalışanlar kadar yetenekli ve çalışkan değilse firmada bulunmamalıdır.

Yeterince yetkin ve çalışkan olmayan aile üyelerine herhangi bir basit görev vermek yerine onlara maaş ödeyerek şirketin dışında tutmanız şirketiniz için daha hayırlı olacaktır. Çünkü, hangi görevde olursa olsun aile üyesi çalışanlar gözünde patrondur. Dolayısıyla ona mutlaka ayrıcalık gösterecekler ve yöneticileriymiş gibi muamele edeceklerdir. Bu durumda, büyük ihtimalle yetkin çalışanlarınız ve yöneticileriniz şirketinizdeki kariyer planları açısından kötümserliğe kapılacaklar ve sonunda şirketinizi terk edeceklerdir. Şirketinizde bulundukları sürede ise yetkin çalışanlardan yeterli verim alamadığınızı görmeniz mümkündür. Dolayısıyla, aile üyeleri şirketteki en yetkin çalışandan daha yetkin ve çalışkan olmak için sürekli çaba içerisinde olmalıdır. Herkes koşarken aile üyeleri onların önünde daha fazla çabayla koşmalıdır. Aksi halde, örgütte motivasyon kaybının bir sonucu olarak performans düşüklüğü oluşması kaçınılmazdır.

İkinci kural:
Şirket yönetimde aile üyesi nitelikli, çalışkan kişiler olsa da mutlaka aile dışından kişilere de görev verilmelidir.

Aileden olmayan kişilerin de üst yönetimde bulunması ve bağımsız kararlar verebilmesi iki açıdan çok önemlidir. Birincisi, çalışanlar kendilerinin de bir gün yönetimde söz sahibi olabileceği bir kariyer yoluna sahip olabileceği düşüncesiyle performanslarını en üst motivasyon ile sergileyebilirler. İkincisi ise aile kültürünün etkisi ile yetişmemiş birisinin yönetimde etkin olması objektif ve rasyonel kararların alınmasında etkili olacaktır. Böyle bir yapıda, ailenin değil şirketin menfaatleri öncelikli olarak ele alınacaktır.

Üçüncü kural:
Aile şirketlerinde kilit konumlar için aileden kişiler ne kadar yetenekli olursa olsun yetersiz kalabilmektedir. Bu konumlar için profesyonellere ihtiyaç vardır.

Çünkü, günümüzde kilit pozisyonlar her zamankinden daha fazla uzmanlık gerektirmektedir.

Pazarlama, finansman, üretim ve insan kaynakları olmak üzere bu dört temel organizasyon yapısı ve bunların türevleri olan diğer tüm departmanların faaliyetleri gün geçtikçe daha teknik ve uzmanlık gerektiren iş tanımlarını kapsamaktadır. Bu iş tanımlarını yerine getirecek iş gücünden beklenti ise her geçen gün artmaktadır.

İş hayatında iş gören niteliğinde sürekli iyileşme beklenmektedir. Dolayısıyla, işletmenin kilit konumları olan süreçlerin işlerliğini, etkinliğini ve verimliliğini sağlayacak pozisyonlarda yetkin profesyonellerin istihdam edilmesi sürdürülebilir bir işletme sistemine sahip olmak için şarttır.

Sadece aile üyeleri ile bir organizasyonun kurulması ve işletmeyi bu şekilde yönetebilmek pratikte mümkün olsa da sürdürülebilir değildir.

Dördüncü kural:
Şirketin sürdürülebilirliğini sağlamak için yönetimin kime devredileceği kararlaştırılmalıdır.

Aile şirketlerinde birinci kuşağın işten çekilmesi ile birlikte başlayacak problemlerin önceden görülmesi ve atılacak adımların önceden planlanması gerekmektedir. Problem ortaya çıktığında çözüm aramak geç kalmak anlamına gelmektedir. Aile şirketlerinin yönetim yapısı konusunda yüz yüze kalacağı problemleri tahmin etmek geçmişteki vakalar dikkate alındığında zor olmayacaktır. Dolayısıyla, her aile şirketinin yukarıda saydığımız kuralları da içeren bir aile anayasasını ve planını ortaya koyması yollarında daha etkin yürüyebilmelerine imkan tanıyacaktır.

Aile anayasasının konularından birisi de veliaht planlamasıdır. Genellikle iki kardeşin ortak olduğu işletmenin yönetiminde ortaya çıkan problemlerin uzlaşma kültürü ile çözümü mümkünken konu yönetimin devrine geldiğinde ikisi de kendi çocuğunun şirket genel müdürü olması noktasında ısrarcı olabilmektedir. Bu konu kesinlikle kuşak değişiminin gerçekleşeceği güne bırakılmamalıdır. Veliaht planlaması bir sonraki kuşağın da talepleri dikkate alınarak onlara bir insan kaynağı yatırımı olarak bakmak suretiyle ele alınmalıdır. Bir sonraki kuşakta kariyerlerini şirkette devam etme arzusunda olanların eğitimleri de planlanmalı ve şirkete uzun dönemde adaptasyonları sağlanmalıdır. Veliaht planlamasında aile içi ihtilafların ortaya çıkması durumunda çözüm için mutlaka ailenin saygı duyduğu ancak aileden olmayan birisinin görüşünün alınması çözüm yolu olarak benimsenebilir.
Aile şirketlerinin başarıya ulaşmasında bu saydığımız kuralların yanı sıra benimsenmesi gereken en önemli yaklaşım ise şudur:

“Aile şirketi, kesinlikle aile üyelerinden biri gibi düşünmelidir. Şirket de aile üyelerinin her biri gibi ayrı bir kişiliktir. Bu tüzel kişilik, aile üyelerine fayda sağlamak için var olacaksa aile üyeleri ona bakmak ve onu yaşatmak için çabalamalıdır. Bu nedenle merkezde her zaman ‘Aile’ ifadesi değil ‘Şirket’ ifadesi olmalıdır.”

Yazar: Atakan Genç