Weltweit und in unserem Land sehen wir, dass die Führung vieler Unternehmen in den Händen von Familien liegt. Der Einfluss der Familien in den von ihnen gegründeten Unternehmen besteht fort, solange die Unternehmen bestehen. Die Auffassung jedoch, die Familien würden in den Unternehmen bestehen, solange es die Familien gibt, lässt sich kaum verteidigen. Betrachtet man die hundertjährigen Unternehmen in der Türkei, sieht man, dass ihre Zahl keine zwanzig erreicht. Auch wenn türkische Unternehmen im globalen Vergleich mit ihren Wettbewerbern strukturelle Ähnlichkeiten zeigen, wird angenommen, dass die Wirtschaft des Landes einen wichtigen Einfluss auf diese strukturellen Merkmale hat.

Die Möglichkeiten und Fähigkeiten der Unternehmenseigentümer und Führungskräfte — bei der Deckung des Finanzierungsbedarfs, beim Kapitalaufbau, beim Übergang zur Corporate Governance und bei der Gewinnung qualifizierter Arbeitskräfte — hängen eng mit der Wirtschaft des Landes zusammen. Deshalb ist bei der Suche nach Antworten auf die Fragen "Warum können sich unsere Unternehmen nicht institutionalisieren?" und "Warum ist die Lebenskurve unserer Unternehmen kürzer als die ihrer globalen Wettbewerber?" eine Makroanalyse nötig. Die Bewertung der Faktoren im Wettbewerbs- und weiteren Umfeld eines Unternehmens muss zweifellos berücksichtigt werden. In diesem Beitrag geht es jedoch darum, welche Regeln Familien befolgen müssen, damit Familienunternehmen lange leben.

Neben der Betrachtung aus dem Makrofenster ist andererseits die Bewertung und Weiterentwicklung der Organisationsstruktur im Unternehmen ein kritisches Thema. Insbesondere ist es das größte zu bewältigende Problem, dass "Familienunternehmen nach der ersten Generation in die Abwicklung geraten und bestenfalls drei Generationen überleben".

Die Regeln, die Familienunternehmen bei ihrer Strukturierung zur Lösung dieses Problems befolgen müssen:

Erste Regel:
Wenn Familienmitglieder nicht so fähig und fleißig sind wie familienfremde Mitarbeitende, sollten sie nicht im Unternehmen sein.

Statt unzureichend kompetenten und fleißigen Familienmitgliedern irgendeine einfache Aufgabe zu geben, ist es für Ihr Unternehmen besser, ihnen ein Gehalt zu zahlen und sie außerhalb des Unternehmens zu halten. Denn in welcher Funktion auch immer — in den Augen der Mitarbeitenden ist ein Familienmitglied der Chef. Man wird ihm daher zwangsläufig Privilegien einräumen und es behandeln, als wäre es der Vorgesetzte. In diesem Fall werden Ihre kompetenten Mitarbeitenden und Führungskräfte höchstwahrscheinlich pessimistisch, was ihre Karrierepläne in Ihrem Unternehmen betrifft, und es am Ende verlassen. Und solange sie bleiben, werden Sie womöglich feststellen, dass Sie von Ihren kompetenten Mitarbeitenden nicht die volle Leistung erhalten. Familienmitglieder müssen sich daher ständig bemühen, kompetenter und fleißiger zu sein als der kompetenteste Mitarbeitende im Unternehmen. Während alle laufen, müssen die Familienmitglieder mit noch größerem Einsatz vor ihnen herlaufen. Andernfalls ist ein Leistungsabfall infolge von Motivationsverlust in der Organisation unvermeidlich.

Zweite Regel:
Auch wenn qualifizierte, fleißige Familienmitglieder in der Unternehmensführung sind, müssen unbedingt auch familienfremde Personen Aufgaben erhalten.

Dass Familienfremde in der obersten Führung sind und unabhängige Entscheidungen treffen können, ist in zweierlei Hinsicht sehr wichtig. Erstens können die Mitarbeitenden mit höchster Motivation arbeiten, in dem Gedanken, dass auch sie einen Karriereweg haben, auf dem sie eines Tages in der Führung mitreden können. Zweitens trägt es zu objektiven und rationalen Entscheidungen bei, wenn jemand in der Führung wirksam ist, der nicht unter dem Einfluss der Familienkultur aufgewachsen ist. In einer solchen Struktur werden vorrangig die Interessen des Unternehmens behandelt, nicht die der Familie.

Dritte Regel:
Für Schlüsselpositionen in Familienunternehmen können Familienmitglieder — wie talentiert auch immer — unzureichend sein. Für diese Positionen braucht es Profis.

Denn Schlüsselpositionen erfordern heute mehr Fachwissen als je zuvor.

Die vier grundlegenden Organisationsstrukturen — Marketing, Finanzen, Produktion und Personal — und alle daraus abgeleiteten Abteilungen umfassen Tätigkeiten, die von Tag zu Tag technischer werden und mehr Spezialisierung erfordern. Und die Erwartungen an die Arbeitskräfte, die diese Aufgaben erfüllen sollen, steigen stetig.

Im Berufsleben wird eine kontinuierliche Verbesserung der Mitarbeiterqualität erwartet. Daher ist die Beschäftigung kompetenter Profis in den Positionen, die die Funktionsfähigkeit, Effektivität und Effizienz der Schlüsselprozesse sichern, Voraussetzung für ein nachhaltiges Unternehmenssystem.

Eine Organisation nur mit Familienmitgliedern aufzubauen und das Unternehmen so zu führen, mag in der Praxis möglich sein — nachhaltig ist es nicht.

Vierte Regel:
Um die Nachhaltigkeit des Unternehmens zu sichern, muss entschieden werden, an wen die Führung übergeben wird.

Die Probleme, die mit dem Rückzug der ersten Generation beginnen, müssen vorhergesehen und die Schritte im Voraus geplant werden. Erst nach Auftreten des Problems nach einer Lösung zu suchen bedeutet, zu spät zu kommen. Angesichts vergangener Fälle ist es nicht schwer, die Probleme vorherzusagen, mit denen Familienunternehmen bei ihrer Führungsstruktur konfrontiert werden. Deshalb wird es jedem Familienunternehmen ermöglichen, seinen Weg wirksamer zu gehen, wenn es eine Familienverfassung und einen Plan aufstellt, die auch die oben genannten Regeln enthalten.

Eines der Themen der Familienverfassung ist die Nachfolgeplanung. Während sich die Probleme in der Führung eines meist zwei Geschwistern gehörenden Unternehmens durch eine Kultur des Kompromisses lösen lassen, können bei der Übergabe der Führung beide darauf bestehen, dass das eigene Kind Geschäftsführer wird. Dieses Thema darf keinesfalls auf den Tag des Generationswechsels verschoben werden. Die Nachfolgeplanung sollte unter Berücksichtigung der Wünsche der nächsten Generation angegangen und als Investition in die Personalressourcen betrachtet werden. Auch die Ausbildung derjenigen der nächsten Generation, die ihre Karriere im Unternehmen fortsetzen wollen, sollte geplant und ihre langfristige Eingewöhnung ins Unternehmen gesichert werden. Treten bei der Nachfolgeplanung innerfamiliäre Streitigkeiten auf, kann als Lösungsweg gelten, unbedingt die Meinung einer Person einzuholen, die die Familie respektiert, die aber nicht zur Familie gehört.
Neben den genannten Regeln ist der wichtigste Ansatz, den Familienunternehmen für ihren Erfolg übernehmen sollten, dieser:

"Die Familie muss das Unternehmen unbedingt wie eines ihrer Familienmitglieder betrachten. Auch das Unternehmen ist eine eigene Persönlichkeit, wie jedes Familienmitglied. Wenn diese juristische Person existieren soll, um den Familienmitgliedern zu nützen, dann müssen die Familienmitglieder sich bemühen, für sie zu sorgen und sie am Leben zu halten. Deshalb muss im Zentrum immer das Wort 'Unternehmen' stehen, nicht 'Familie'."

Autor: Atakan Genç