Wie gut kennen wir den Wert dessen, was wir besitzen? Aus Sicht der Unternehmenseigentümer sind ihre Unternehmungen so wertvoll wie die Henne, die goldene Eier legt. Im Bewusstsein dessen bemühen sich die Eigentümer, dass ihre Unternehmen wachsen und mehr Gewinn erwirtschaften. Es ist jedoch ein Irrtum zu glauben, ein Unternehmen bringe nur seinem Eigentümer Gewinn. Denn Unternehmen haben auch verborgene Eigentümer. Diese verborgenen Eigentümer sind alle Parteien, die von dem Unternehmen profitieren: Mitarbeitende, Lieferanten, der Staat, die Gesellschaft usw. Als Ergebnis des Wertes, den ein Unternehmen schafft, erhält der Chef Gewinn, die Mitarbeitenden Gehalt, der Staat Steuern und die Gesellschaft den Nutzen des Produkts. So wird das Unternehmen zu einem System, das im Interesse aller arbeitet.

Mit diesem Bewusstsein müssen sich alle Parteien gemeinsam dafür einsetzen, dass Unternehmen bestehen bleiben und nachhaltig sind. Aber geschieht das auch? Wer strengt sich wie sehr an, damit Unternehmen ewig leben und von Generation zu Generation weitergehen? Die wichtigste Aufgabe fällt hier dem Chef zu, der sein Unternehmen erfolgreich aufgebaut hat. Ich sage Chef und nicht Unternehmenseigentümer, denn wir haben betont, dass alle Parteien Eigentümer des Unternehmens sind. Wohlgemerkt: Ich sage nicht, die Eigentümer seien die Chefs — alle Parteien sind Eigentümer des Unternehmens. Das Unternehmen ist also ein Gut, das allen gehört. Doch sehen wir uns an, was aus Sicht des Chefs geschieht. Der Chef, der sein Unternehmen von null auf eine gewisse Größe und einen gewissen Wert gebracht hat, arbeitet mit vollem Einsatz. Läuft es gut, steigt die Nachfrage, und er strengt sich gewaltig an, sie zu bedienen. Natürlich erhält er seinen Lohn und verdient Geld. Mit dem Verdienten investiert er, um noch mehr zu verdienen und die Nachfrage zu bedienen. Mit wachsender Mitarbeiterzahl und Kapazität wächst das Geschäft, und mit dem Wachstum steigen die Bedürfnisse.

Wachstum bringt Führungsprobleme mit sich. Die Bedeutung von Planung, Organisation, Personalentwicklung, Koordination und Kontrolle wird immer deutlicher. Das ähnelt Folgendem: Ein allein arbeitender Meister liefert hervorragende Arbeit, doch nimmt er einen Lehrling an, sehen wir die Produktqualität sinken — denn nun erledigt er einen Teil seiner Arbeit, indem er sie an den Lehrling delegiert.

Der Wachstumsprozess wird von Zeit zu Zeit unterbrochen; in diesen Phasen steigt die Nachfrage nicht. Genau diese Phasen sind Gelegenheitsfenster, in denen Unternehmen sich selbst bewerten und ihre Kapazität zur Unternehmensentwicklung steigern können. Das heißt natürlich nicht, dass Selbstbewertung nur in diesen Phasen stattfindet. Aus Sicht des Zeitmanagements bieten diese Abschnitte jedoch mehr Raum, sich auf Projekte der Unternehmensentwicklung zu konzentrieren.

In unserem Land sehen sich viele Unternehmen mit Schäden konfrontiert, die aus Führungsproblemen entstehen. Unternehmensführung erfordert an sich Talent und Kompetenz — doch sich zur rechten Zeit aus der Führung zurückziehen oder die Aufgabe übergeben zu können, erfordert ebenfalls Größe. Das gleicht dem Überlassen des Fahrersitzes an einen anderen, während das Auto fährt. Das größte Hindernis, das insbesondere Familienunternehmen überwinden müssen, ist die Übergabe der Führung an die nächste Generation. Dies ist eine Frage von lebenswichtiger Bedeutung, um den Unternehmenswert nachhaltig zu machen.

Die Übergaberate an die dritte Generation liegt bei Familienunternehmen bei etwa 4 %
Denn betrachten wir die aktuelle Lage der Familienunternehmen, sehen wir, dass ihre durchschnittliche Lebensdauer 25 Jahre beträgt. Das wichtigste Problem ist die Nachhaltigkeit. Die Übergaberate an die dritte Generation liegt bei Familienunternehmen bei etwa 4 %. Diese Zahlen besagen: Unternehmen können sich parallel zum produktiven Arbeitsleben des Chefs halten. Wenn danach die Cousins ins Spiel kommen, wird der Prozess zur Führungskrise. Und das Ende des Unternehmens naht.

Was geschieht in einer solchen Situation? Die Familie verliert ihr Vermögen. Die Mitarbeitenden verlieren ihr Gehalt, der Staat seine Steuereinnahmen. Doch es gibt noch mehr: das Verschwinden aus dem Gedächtnis der Gesellschaft. Der größte Faktor beim Aufbau einer Marke ist, dass sie über Jahre hinweg mit Qualität zum Leben der Gesellschaft beigetragen hat. Fällt das weg, versucht ein neues Unternehmen die Lücke zu füllen — doch bedenkt man, dass auch dieses neue Unternehmen am Anfang des Weges steht, ist unschwer vorherzusagen, dass sich dieselben Prozesse in einem Kreislauf wiederholen werden.

Jeder Chef sollte bei der Gründung davon ausgehen, sein Unternehmen eines Tages zu verkaufen
Die wirksamste Lösung, damit Unternehmen diese Probleme überwinden und nachhaltig werden, ist meiner Ansicht nach diese: Jeder Chef, der ein Unternehmen gründet, sollte ein System aufbauen in dem Wissen, dass er es eines Tages an jemand anderen verkaufen wird — ein System, in dem die Arbeit auch ohne ihn läuft. Dafür können die Bedingungen für den Gang an den Kapitalmarkt geprüft werden. Ein Chef mit dieser Vision weiß, dass die wichtigsten Regeln für den Kapitalmarkt die Grundsätze der Corporate Governance sind, und richtet die Infrastruktur seines Unternehmens danach aus.

Autor: Atakan Genç