Ob Unternehmen ihren Fortbestand sichern können, hängt von ihrer Leistung im Wettbewerbsumfeld ab. Unternehmen mit einer langfristig denkenden Führungsmannschaft zeichnen ihre künftigen Fahrpläne unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien. Das ist wichtig, um sich im Wettbewerb mit einem proaktiven Ansatz durchzusetzen und Chancen nicht zu verpassen, wenn sie dem Unternehmen vor die Füße fallen. Doch ein ebenso wichtiges Thema wie die langfristige Strategiebildung ist die operative Kompetenz. Die operative Kompetenz beeinflusst die Leistung unmittelbar.

Wie perfekt die Planungsarbeiten auch sein mögen — die Phasen der Umsetzung der Pläne sind kritisch. Beim Übergang von der Planungs- zur Handlungsphase steht man den Realitäten des Unternehmens gegenüber. Um die geplanten Ziele zu erreichen, müssen Führungskräfte die Unternehmensressourcen — Menschen, Maschinen, Material, Rohstoffe und Informationstechnologien — wirksam einsetzen. Der wirksame Einsatz der Ressourcen wird auch die Unternehmensleistung steigern. So lässt sich als produktiveres Unternehmen hohe Leistung erreichen. Dabei ist es ebenso wichtig, dass die Verantwortlichen für die Ressourcen kompetent sind, wie dass die Ressourcen und Systeme des Unternehmens neu, auf dem Stand der Technik, leistungsfähig und hochwertig sind. Mehr noch: Wie perfekt ein Unternehmenssystem auch entworfen sein mag — wenn die Kompetenz des Menschen, der es betreibt, unzureichend ist, kann in diesem Unternehmen von Erfolg keine Rede sein.

Deshalb müssen bei der langfristigen Planung, während die Strategien formuliert werden, zugleich die aktuelle Leistung des Unternehmens und die bestmögliche erreichbare Leistung sorgfältig analysiert werden. Mit dieser Analyse werden die qualitative und quantitative Angemessenheit der Ressourcen und der Bedarf bestimmt. Diesen Bedarf so zu decken, dass die Unternehmensziele erfüllt werden, ist ein wichtiger Punkt, auf den sich die Unternehmensführung konzentrieren muss.

Andernfalls erreicht das Unternehmen seine Ziele nicht, und die Führung wird im Ergebnis für erfolglos erklärt. In Zeiten solcher Ergebnisse versucht man in der Regel, die Rechnung für den Misserfolg einzelnen Führungskräften zu präsentieren. Die Planer beschuldigen die Umsetzer, die Umsetzer die Planer. In Wahrheit liegt in Planung und Umsetzung Teamarbeit vor — und sie ist eine Notwendigkeit. Gibt es einen Misserfolg, gehört er dem gesamten Führungsteam. Wie beim Erfolg… Bei der Planung sollten unter Berücksichtigung der operativen Kompetenzen realistische und erreichbare Ziele mit einem partizipativen Verständnis formuliert werden.

Mit der Festlegung der Unternehmensziele müssen auch die Arbeitsziele der Mitarbeitenden so organisiert werden, dass sie den Unternehmenszielen dienen. Zu diesem Zweck sollte ein Leistungsmanagementsystem geschaffen werden, das die operative Kompetenz misst und weiterentwickelt.

Das Leistungsmanagementsystem sorgt einerseits dafür, dass die Ziele des Unternehmens durch die Beiträge der Mitarbeitenden verwirklicht werden; andererseits zielt es darauf ab, die Beiträge der Mitarbeitenden auf dem Weg zu den Zielen mit einer fairen, systematischen und messbaren Methode zu bewerten und durch ein motivierendes Arbeitsumfeld die persönliche Entwicklung zu fördern.

Mit der Leistungsbewertung werden die Arbeiten oder Fähigkeiten der Mitarbeitenden in einem bestimmten Zeitraum nach einem vorab festgelegten Maßstab systematisch aus vielen Blickwinkeln bewertet und ihre Entwicklungspotenziale aufgedeckt.

Das Leistungsmanagementsystem ist ein Zielvereinbarungssystem, das die Ausrichtung der persönlichen Ziele an den Unternehmenszielen sicherstellt, und enthält zugleich einen Kontrollmechanismus, der auf die bessere Erledigung der Arbeit abzielt. Die zu Beginn und am Ende des Messzeitraums erstellten Berichte sind Instrumente, die die Wirksamkeit der Führung erhöhen.

Betrachtet man die Vertriebstätigkeit — die Hauptfunktion in der Branche der Sanitär- und Baustoffhändler —, kann das Leistungsmanagementsystem folgende Vorteile bieten.

Zunächst ermöglicht es, die Schulungs- und Entwicklungsfelder zu bestimmen, die die Vertriebsperson braucht. Es enthält einen Mechanismus, der die Vertriebsmitarbeitenden dabei unterstützt, mehr Leistung zu zeigen. Außerdem bietet es einen Rahmen, in dem die Führungskraft ihre Einschätzungen zur Vertriebsperson transparent mit ihr teilen und die nötigen Hinweise geben kann. Die systematische Aufzeichnung all dessen schafft eine Historie in den Leistungsunterlagen der Vertriebsperson. Dieses System, das Entwicklung und Fortschritt der Vertriebsperson dokumentiert und verfolgbar macht, liefert auch Eingaben für Beförderungs- und Anreizsysteme.

Das Leistungsmanagementsystem ist ein System, das nach dem Verständnis "Wer die Arbeit am besten macht, kennt sie am besten" wertvolles Wissen über die Arbeit an die Führungskraft weitergibt… Wird zwischen Führungskraft und Vertriebsperson eine gute Kommunikation über Arbeitserwartungen und Ergebnisse aufgebaut, entstehen verbesserte Methoden, neue Ideen und Chancen.
Die Leistungsbewertung muss jedoch objektiv erfolgen. Realistische Arbeitsziele und Leistungskennzahlen müssen festgelegt werden. So wissen die Vertriebsmitarbeitenden, wie sie ihre Arbeit machen, und zögern bei der Erfüllung ihrer Aufgaben nicht. Andernfalls treibt ein unklar definiertes Leistungssystem die Vertriebsmitarbeitenden in die Sorge, ob sie bei ihrer Arbeit auf dem richtigen Weg sind. Das bringt Misserfolg mit sich.

Deshalb sollten zwischen Vertriebsperson und Führungskraft regelmäßig Leistungsgespräche geführt und dokumentiert werden. Diese Leistungsgespräche sollten klare Botschaften und Anforderungen dazu enthalten, was die Qualität der Arbeit ausmacht. Insbesondere die Schulung der Führungskräfte darin, wie Leistungsgespräche zu führen sind, wird die Wirksamkeit des Systems erhöhen.

Mit einem fairen Leistungsmanagementsystem wird es noch leichter, Erfolge zu belohnen und Vergütungsstandards festzulegen.

Das am Beispiel der Vertriebsmitarbeitenden behandelte Leistungsmanagementsystem lässt sich verallgemeinern und auf alle Mitarbeitenden anwenden. Seine wirksame Anwendung bedeutet, dass die Unternehmensziele auf individuelle Ziele heruntergebrochen werden und der Erfolg erreicht wird.

Autor: Atakan Genç