In der Türkei des 21. Jahrhunderts ist der einzige Weg, unter sich wandelnden Marktbedingungen zu bestehen, zu konkurrieren und die Wettbewerbskraft zu entwickeln. In einem wettbewerbsbasierten Markt verleiht die Marktfähigkeit dem Produkt oder der Dienstleistung die Eigenschaft der Wettbewerbsfähigkeit. Der wirksamste Weg dazu ist, anders zu sein und dem Kunden ein differenziertes Produkt oder eine differenzierte Dienstleistung anbieten zu können. Anders zu sein heißt, mit dem Wandel ständig Schritt zu halten.

Wandel ist ein Begriff, der die Gesamtheit der Veränderungen in einem Zeitabschnitt ausdrückt. Auf Unternehmen bezogen ist das Steuern des Wandels der einzige Weg, im Markt zu bestehen. Um den Wandel zu verwirklichen, müssen Unternehmen den Kundenbegriff richtig verstehen und deuten können. Definieren wir den Kunden als ein Wesen, das zufriedengestellt werden muss, ist die Frage nach den Kundenarten zu beantworten.

Der Kundenbegriff ist zu trennen in externe Kunden, interne Kunden und Lieferanten.
Der externe Kunde ist der Nutzer des vom Unternehmen angebotenen Produkts oder der Dienstleistung. Der Lieferant bezeichnet die Geschäftspartner des Unternehmens. Der interne Kunde wiederum sind die Personalressourcen des Unternehmens — sein intellektuelles Kapital.

Dass die Mitarbeitenden des Unternehmens den Wandel erleben und steuern, ist das wichtigste Element, das die Dienstleistungs- oder Produktqualität unmittelbar beeinflusst.

Betriebsblindheit wiederum hängt direkt mit den Mitarbeitenden zusammen: Es ist das Problem, dass Fehler in den im Unternehmen verwendeten Methoden und Praktiken sowie mögliche künftige Chancen und Risiken von den Mitarbeitenden nicht wahrgenommen werden können. Weil sich die Mitarbeitenden mit der Zeit an die Praktiken und Arbeitsweisen des Unternehmens gewöhnen, fällt es ihnen schwerer, Probleme, Risiken und Chancen zu sehen. Für Führungskräfte kann das sogar noch schwieriger sein. Mit Tagesproblemen beschäftigt, können sich Führungskräfte wegen der Betriebsblindheit selbst bei äußerst leicht zu lösenden Problemen schwertun — und besonders bei Fragen, die die Zukunft des Unternehmens betreffen, können sie, indem sie entstehende Chancen nicht bemerken oder Risiken nicht vorhersehen, dem Unternehmen erhebliche Verluste zufügen oder es um hohe Gewinne bringen. Der auffälligste Grund, warum Führungskräfte von der strategischen auf die taktische Ebene absinken, lässt sich mit Betriebsblindheit erklären.

Zu den Ursachen, die zu Betriebsblindheit führen können, gehört, dass Unternehmen:

sich nicht mit ganzheitlichem Blick auf das System konzentrieren

kein strategisches Führungsverständnis haben

das Führen mit Zielen nicht auf allen Ebenen wirksam ist

ein Leistungsbewertungssystem fehlt

eine prozessorientierte Arbeitsweise nicht wirksam ist

es an Ermächtigung der Mitarbeitenden und Delegation mangelt.

Wenn Unternehmen, die eigentlich in einer dynamischen Struktur mit der Logik kontinuierlicher Verbesserung handeln müssten, zusammen mit diesen Ursachen eine statische Struktur annehmen, ist es unvermeidlich, dass mit den Gewohnheiten der Mitarbeitenden auch der Grad der Blindheit zunimmt.

Mit zunehmender Betriebsblindheit entsteht erlernte Hilflosigkeit. In dieser Hilflosigkeit wird die Führungskraft oder der Mitarbeitende mit Scheuklappen den Wandel im Markt nicht sehen und Chancen und Bedrohungen nicht erkennen können.
Beim Begriff der erlernten Hilflosigkeit kommt einem das Syndrom des gekochten Frosches in den Sinn. Das Nervensystem des Frosches ist darauf ausgelegt, auf plötzliche Veränderungen zu reagieren. Auf langsam fortschreitende Reize kann es nicht antworten. Wirft man einen Frosch in kochendes Wasser, springt er, um zu fliehen und herauszukommen. Setzt man ihn in lauwarmes Wasser und bringt es mit der Zeit zum Kochen, bleibt er, wo er ist, und kommt aus dem kochenden Wasser nicht mehr heraus. Genauso werden sich Mitarbeitende in Unternehmen mit der Zeit an fehlerhafte oder unwirksame Prozesse gewöhnen, nicht reagieren und sie fortführen. Deshalb muss es in Unternehmen ein Führungsverständnis geben, das die Blindheit beseitigt.

Es darf nicht vergessen werden: Das Führungsverständnis ist das deutlichste und unterscheidendste Merkmal der Unternehmen. Die Führung muss wirksamer sein und mit allen Prozessen in Verbindung stehen. Mit ganzheitlichem Blick sollte sie sich auf Ergebnisse und Leistung konzentrieren. Sie muss den Wandel steuern können und die Mitarbeitenden so lenken und organisieren, dass sie mit dem Wandel Schritt halten.

Die Führung hat vier Funktionen, auf die sich die modernen Führungsansätze geeinigt haben: Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle.

Planung ist die Bestimmung der Arbeiten, die zu tun sind, und des Weges, der zu gehen ist, um vorab festgelegte Ziele zu erreichen. Für eine wirksame Führung ist der zweite Schritt nach guter Planungsarbeit eine erfolgreiche Organisation. Koordination, die dritte Führungsfunktion, bedeutet sicherzustellen, dass alle beteiligten Einheiten und Personen im Einklang handeln, damit der Zweck der Organisation verwirklicht werden kann. Kontrolle — die vierte und letzte Funktion der Führung — lässt sich als Bewertung der Planungs-, Organisations- und Koordinationstätigkeiten definieren. Der wichtigste Punkt dieser Funktion ist, dass auch die Aufsicht durch Dritte wirksam und effizient durchgeführt wird. Der wichtigste Schritt zur Beseitigung der Betriebsblindheit ist die unabhängige Prüfung der Dienstleistungen und Tätigkeiten des Unternehmens nach festgelegten Kriterien und Maßstäben.

Um die Produkt- oder Dienstleistungsqualität in Unternehmen zu verbessern, sind Planungen, die die Betriebsblindheit beseitigen, zwingend erforderlich.

Autor: Sait Sağlam